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Heldt, P. (2002). Organisation der finanziellen Führung. Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich. Duncker & Humblot. https://doi.org/10.3790/978-3-428-50478-7
Heldt, Philipp. Organisation der finanziellen Führung: Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich. Duncker & Humblot, 2002. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-428-50478-7
Heldt, P (2002): Organisation der finanziellen Führung: Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich, Duncker & Humblot, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-428-50478-7
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Organisation der finanziellen Führung
Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich
Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse, Vol. 121
(2002)
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Abstract
Kernaufgabe der finanziellen Führung ist, die Zahlungsfähigkeit zu sichern. Zahlungsunfähigkeit ist existenzbedrohlich, entsprechend gut ist das Problem aus finanztheoretischer Perspektive durchleuchtet.Liquiditätssicherung ist als Daueraufgabe aber auch organisationsbedürftig. Gerade diese Organisationsbedürftigkeit bewegt nach den regelmäßigen Schlagzeilen über Liquiditätskrisen unsere Gemüter. Solche Krisen drängen etwa folgende Fragen auf:- Hat das Management in Zeiten lang anhaltender Überschüsse den Blick für die Liquidität verloren?- Sind hochspezialisierte Finanzmanager überhaupt noch führbar?- Haben innerbetriebliche Finanzplanungs- und Kommunikationssysteme versagt?Die Fragenliste ließe sich beliebig fortsetzten, Antworten hingegen sind rar. Hier setzt die vorliegende Studie an. Sie formuliert und prüft Hypothesen über den gegenwärtigen Zustand und den Entwicklungsprozeß von Finanzorganisationen in Unternehmen des nicht-finanziellen Sektors. Die Datengrundlage besteht aus halbstrukturierten Intensivinterviews mit Vertretern von 29 der insgesamt 33 deutschen Industrie- und Handelsaktiengesellschaften, die sich 1968 an einer Untersuchung von Hauschildt beteiligten.Die Befunde erhärten die konservativ wirkende Auffassung, daß die Gelddinge des Unternehmens nach bürokratisch strukturierter Ordnung und nach Macht verlangen. Finanzexperten, die sich von der Leitungsebene verselbständigen, Überwachungsdefizite, unverbindliche Verantwortungsabgrenzungen, Planungs- und Kontrollmängel, lückenhafte Finanzkommunikation im Konzern und konfliktscheues »finanzielles Gewissen« sind in etlichen Finanzorganisationen anzutreffen. Die Strenge des Zahlungsfähigkeitsgebotes stellt keine oberste Gestaltungsmaxime für die Finanzorganisation mehr dar. Die finanzielle Führung hat im Laufe der Zeit Macht eingebüßt. Dieser Machtverlust ist in weiten Teilen Konsequenz einer erhöhten Konzentration auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das Wirtschaftlichkeitspostulat löst jedoch nur in einigen finanziellen Führungen das Liquiditätspostulat als Leitmaxime organisatorischer Gestaltung ab. An seine Stelle tritt in etlichen Fällen das »Prinzip des geringsten Widerstandes«.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Geleitwort | 1 | ||
| Vorwort | 3 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 5 | ||
| Abbildungsverzeichnis | 13 | ||
| Tabellenverzeichnis | 15 | ||
| Α. Einleitung | 19 | ||
| I. Zahlungsfähigkeit als Organisationsproblem | 19 | ||
| II. Die Fehlspekulation der Metallgesellschaft: Ein Einzelfall? | 20 | ||
| III. Finanzorganisation im Wandel | 23 | ||
| IV. Gang der Untersuchung | 26 | ||
| Erster Teil: Theoretische Konzeption und empirische Vorgehensweise | 33 | ||
| B. Grundlagen einer Hypothesengenerierung zur Finanzorganisation | 33 | ||
| I. Prämissen der Finanzorganisation | 33 | ||
| 1. Unabhängigkeit | 33 | ||
| 2. Verflechtung | 34 | ||
| 3. Informationsanspruch | 35 | ||
| II. Konfliktgehalt der finanziellen Führung | 36 | ||
| III. Konfliktgehalt der Finanzorganisation | 39 | ||
| IV. Situativer Ansatz: Ein geeignetes Erklärungsmodell für die Finanzorganisation? | 41 | ||
| 1. Kontingenz | 43 | ||
| 2. Effizienz | 43 | ||
| V. Aufgabenstruktur der finanziellen Führung | 47 | ||
| 1. Kapitalbindung | 51 | ||
| 2. Absicherung gegen derivative Risiken | 53 | ||
| 3. Finanzierung | 55 | ||
| 4. Reservierung | 59 | ||
| 5. Gesamtabstimmung durch finanzwirtschaftliche Planung | 63 | ||
| C. Hypothesen zum Erscheinungsbild der Finanzorganisation und ihrer Dynamik | 67 | ||
| I. Arbeitsteilung | 67 | ||
| 1. Verrichtungszentralisierung | 67 | ||
| a) Verrichtungszentralisation als Problem der Konzernfinanzorganisation | 69 | ||
| b) Verrichtungszentralisierung und Cash-Management-System | 74 | ||
| 2. Fachliche Spezialisierung | 76 | ||
| a) Ressortbereiche des Finanzvorstandes | 76 | ||
| b) Finanzwirtschaftliche Expertise | 81 | ||
| II. Koordination | 84 | ||
| 1. Hierarchische Koordination | 84 | ||
| a) Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers | 85 | ||
| b) Delegationsmerkmale finanzwirtschaftlicher Funktionen | 87 | ||
| c) Konfiguration | 94 | ||
| 2. Koordination durch interne Märkte | 98 | ||
| a) Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen | 98 | ||
| b) Finanzielle Führung als Profit-Center | 103 | ||
| 3. Koordination durch externe Märkte | 110 | ||
| a) Auslagerung exzeptioneller finanzieller Führungsaufgaben | 111 | ||
| b) Auslagerung repetitiver finanzwirtschaftlicher Daueraufgaben | 113 | ||
| 4. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination | 115 | ||
| a) EDV-Unterstützung des finanzwirtschaftlichen Planungssystems | 117 | ||
| b) Kommunikationswege der finanzwirtschaftlichen Planung | 120 | ||
| c) Finanzplankontrolle | 123 | ||
| 5. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen | 125 | ||
| a) Abstimmungsrichtung und Kommunikation | 125 | ||
| b) Komplexität und Konfliktgehalt der Interaktion | 126 | ||
| 6. Konfliktfähigkeit und Effizienz | 129 | ||
| III. Finanzorganisation im Kontext unternehmensindividueller Rahmenbedingungen | 130 | ||
| 1. Effizienz: Durch Größe determiniert? | 132 | ||
| 2. Größe und Arbeitsteilung | 132 | ||
| 3. Größe und Koordination | 133 | ||
| IV. Das Hypothesensystem im Gesamtüberblick | 136 | ||
| D. Empirische Vorgehensweise | 145 | ||
| I. Erhebungsmethode | 145 | ||
| II. Stichprobe | 147 | ||
| III. Datengewinnung, Aufbereitung und Auswertung | 149 | ||
| Zweiter Teil: Finanzorganisation der Gegenwart: Eine empirische Bestandsaufnahme | 152 | ||
| Prüfbefunde im Überblick | 152 | ||
| E. Bestandsaufnahme der Arbeitsteilung | 157 | ||
| I. Verrichtungszentralisierung | 157 | ||
| 1. Grenzüberschreitende Zentralisierung: Das Ausland wird einbezogen | 160 | ||
| 2. Phasentrennung: Zentrale Planung und dezentrale Abwicklung vornehmlich im „Risikomanagement“ | 161 | ||
| 3. Rangfolge der Zentralisierungsgrade: Finanzierung und Anlage zentral, Volatilitäts- und Kreditrisiken dezentral | 162 | ||
| 4. Konzernweites Cash-Management: Notwendige, nicht hinreichende Bedingung finanzwirtschaftlicher Verbundzentralisation | 164 | ||
| 5. Zusammenfassung | 167 | ||
| II. Fachliche Spezialisierung | 168 | ||
| 1. Ressortbereiche des Finanzvorstandes | 168 | ||
| a) Läßt der Ressortzuschnitt des Finanzvorstandes eine Systematik erkennen? | 172 | ||
| b) Finanzbereich: Sammelbecken für Verwaltungsressorts? | 174 | ||
| 2. Finanzwirtschaftliche Expertise | 175 | ||
| a) Rangfolge der Spezialisierungsgrade: Dreiteilung in strategische, taktische und tägliche Liquiditätssicherung | 177 | ||
| b) Unterspezialisierung von Finanzexperten: Breite statt Tiefe | 178 | ||
| 3. Zusammenfassung | 180 | ||
| F. Bestandsaufnahme der Koordination | 182 | ||
| I. Hierarchische Koordination | 182 | ||
| 1. Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers: Der Controller steht höher | 183 | ||
| 2. Delegationstiefe: Nur bei der Investitionsfinanzierung endet die Delegationsbereitschaft | 185 | ||
| 3. Rangpotentiale: Die Mehrheit der Finanzvorstände gibt das finanzwirtschaftliche Tagesgeschäft vollständig aus der Hand | 186 | ||
| 4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Alleingänge nur in der Tagesdisposition | 188 | ||
| 5. Konfiguration: Spiegelbild des Delegationsverhaltens der finanziellen Führung | 190 | ||
| 6. Kompetenzabgrenzung: Verblaßt ihre Formalisierung im Zeitablauf? | 192 | ||
| 7. Zusammenfassung | 195 | ||
| II. Koordination durch interne Märkte | 196 | ||
| 1. Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen: Auf Zinsen beschränkt | 196 | ||
| a) Konditionengestaltung: Unklare Margenregelung | 198 | ||
| b) Verrechnungszinssystem und Zentralisierung: Marktnähe als Schlüssel zum Vertrauen der Verbundglieder | 201 | ||
| c) Substitution zentraler Planungskoordination: Strafzinsen als heikles Disziplinierungsinstrument | 204 | ||
| 2. Profit-Center: Ein „unanständiges Wort“? | 206 | ||
| a) Erscheinungsformen: Die stillschweigende Ertragsverantwortung des „informellen Profit-Centers“ | 208 | ||
| b) Rechtlich verselbständigte Finanzbereiche: „Firmenbank im Geiste, ohne rechtliches Gewand“ | 211 | ||
| c) Spezialisierung und Ertragsorientierung: Kein Einfluß auf Professionalisierung des Finanzbereichs | 211 | ||
| d) Hierarchische Koordination und Ertragsorientierung: Höhere Delegationsbereitschaft bei derivativen Transaktionen | 212 | ||
| e) Zentralisierung und Ertragsorientierung: Verbundweites Vertrauen in eine selektiv zentralisierte Finanzorganisation? | 215 | ||
| f) Verrechnungszinssystem und Ertragsorientierung: Hält sich das Profit- Center Spielräume offen? | 218 | ||
| 3. Überwachung externer Geld- und Kapitalmarktbeziehungen | 218 | ||
| a) Erscheinungsformen der Überwachung: Eine Realtypologie des Verzichts | 219 | ||
| b) Bezüge zu weiteren Organisationsmerkmalen: Die brisante Verbindung von informeller Ertragsverantwortung und weitem Ressort | 220 | ||
| 4. Zusammenfassung | 222 | ||
| III. Koordination durch externe Märkte | 225 | ||
| 1. Auslagerung exzeptioneller Funktionen: Unternehmensberater sind nicht gefragt | 225 | ||
| 2. Auslagerung repetitiver Funktionen: Auf Kreditmanagement beschränkt | 226 | ||
| 3. Zusammenfassung | 227 | ||
| IV. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination | 228 | ||
| 1. Zeitstruktur des finanzwirtschaftlichen Planungssystems: Planungswiderstände bleiben aktuell, revolvierende Finanzpläne dominieren | 228 | ||
| 2. EDV-gestützte Finanzplanung | 233 | ||
| a) Stand der EDV-Unterstützung: Jedem vierten Unternehmen genügt ein Zettel | 233 | ||
| b) EDV, Planungsintensität, Spezialisierung und Delegation: Der hochspezialisierte Treasurer als Promotor für Finanz-EDV | 235 | ||
| 3. Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Das amerikanische Modell überwiegt | 237 | ||
| a) Informationswege, EDV und Entwicklung des Planungssystems: Die Tatsache der Informationsregelung prägt, ihre Art weniger | 238 | ||
| b) Informationswege und Informationsmacht: Hierarchisches Gleichgewicht zwischen Treasurer und Controller als Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit | 240 | ||
| 4. Finanzplankontrolle | 242 | ||
| a) Stand der Finanzplankontrolle: Ein Viertel der Unternehmen verzichtet | 242 | ||
| b) Motive der Finanzplankontrolle: Verantwortungsmodell und Lernprozeß | 243 | ||
| c) Kontrollwiderstände: EDV und Controller helfen | 245 | ||
| 5. Zusammenfassung | 249 | ||
| V. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen | 251 | ||
| 1. Phasen der Sachinvestitionsentscheidung: Formalisierter Prozeß | 252 | ||
| 2. Einschaltung und Konfliktpotential der Interaktion | 256 | ||
| a) Planungsintensität und Einschaltung: Die restriktive finanzielle Führung plant am gröbsten | 256 | ||
| b) Spezialisierung und Einschaltung: Je später, desto spezialisierter | 258 | ||
| c) Hierarchische Koordination und Einschaltung: Der Dialog erfordert Positionsmacht | 259 | ||
| 3. Zusammenfassung | 264 | ||
| VI. Konfliktfähigkeit und Effizienz | 265 | ||
| 1. Konfliktfähigkeit und Verrichtungszentralisation: Der Unterschied zeigt sich im Ausland | 266 | ||
| 2. Konfliktfähigkeit und Koordination durch interne Märkte: Kontrolle der Derivate wird ernst genommen | 268 | ||
| 3. Der Einschaltzeitpunkt als Ausgangspunkt einer Realtypologie der Finanzorganisation | 271 | ||
| a) Wechselseitig integrierend: Die rational gestaltete, konflikt- und dialogfähige Finanzorganisation | 272 | ||
| b) Passiv reagierend: Die vom Wirtschaftlichkeitsprinzip dominierte, hoch professionalisierte und machtlose Finanzorganisation | 273 | ||
| c) Aktiv limitierend: Die konservative, planungsfeindliche und selbstzufriedene Finanzorganisation | 274 | ||
| d) Kombination aus aktiv limitierend und passiv reagierend: Die existenzbedrohliche Finanzorganisation | 275 | ||
| 4. Zusammenfassung | 275 | ||
| G. Finanzorganisation im Kontext ihrer Rahmenbedingungen | 277 | ||
| I. Konfliktfähigkeit: Durch Verbundkomplexität determiniert oder umgekehrt? | 281 | ||
| II. Größe und Arbeitsteilung: Ausgeprägte Effekte | 282 | ||
| III. Größe und Koordination: Zusammenhang zwischen Verbundkomplexität und Gewicht der finanziellen Führung | 284 | ||
| IV. Holding: Organisatorischer Rahmen einer effizienten finanziellen Führung? | 286 | ||
| V. Zusammenfassung | 289 | ||
| Dritter Teil: Die Entwicklung der Finanzorganisation im komparativ-statischen Vergleich | 292 | ||
| Prüfbefunde im Überblick | 292 | ||
| H. Dynamik des Kompetenz- und Positionsgefüges | 296 | ||
| I. Dynamik der Verrichtungszentralisierung | 296 | ||
| 1. Vergleichsprobleme: Wandel der Verbundstrukturen und Dynamik finanzieller Führungsaufgaben | 297 | ||
| 2. Finanzwirtschaftliche Verbundzentralisation: Diskontinuierliche Entwicklung als Begleiterscheinung vorgelagerter Restrukturierungen | 299 | ||
| 3. Zentralisierungswiderstände in Tochtergesellschaften: Treasurer fürchten die Kompetenzbeschneidung, operative Bereiche die Kontrolle | 303 | ||
| 4. Verbundweiter erfolgs- und finanzwirtschaftlicher Informationsstand: Eine Symbiose | 305 | ||
| 5. Zusammenfassung | 306 | ||
| II. Dynamik der Ressortbereiche des Finanzvorstandes | 306 | ||
| 1. Generalkompetenz und operative Ressorts: Generalkompetenzen sind ausgestorben, Dynamik im Beschaffungsressort | 307 | ||
| 2. Verwaltungsressorts: Lösen Verbundstrategen und Juristen den Organisations- und Revisionsvorstand ab? | 308 | ||
| 3. Zusammenfassung | 312 | ||
| III. Dynamik der finanzwirtschaftlichen Expertise | 313 | ||
| 1. Spezialisierungsgrade: Finanzexperten in allen Funktionen signifikant stärker vertreten | 313 | ||
| a) Spezialisierung in der externen Finanzkommunikation: Rückwirkungen auf die Spezialisierung in weiteren finanzwirtschaftlichen Funktionen? | 314 | ||
| b) Spezialisierungskriterien: Relevanzorientierung weicht Spezialisierung nach Fachwissen | 316 | ||
| 2. Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Geringfügiger Wandel gibt bereits Hinweise auf zunehmende Delegation | 318 | ||
| 3. Änderung der Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Eine Konsequenz der Neudefinition des Controlling | 320 | ||
| 4. Zusammenfassung | 322 | ||
| IV. Dynamik der hierarchischen Position des Treasurers und des Controllers | 323 | ||
| 1. Der Machtwechsel hat stattgefunden | 324 | ||
| 2. Aufgabenausweitung des Treasurers, „Beförderung“ des Controllers | 326 | ||
| 3. Zeiträume und Hintergründe der Neudefinition des Controlling | 327 | ||
| 4. Die Zeitlücke zwischen strategischer und hierarchischer Aufwertung des Controlling | 329 | ||
| 5. Zusammenfassung | 332 | ||
| V. Dynamik der Delegationsmerkmale | 333 | ||
| 1. Aufgabenverteilung im Positionsgefüge: Verschiebung um eine Hierarchieebene | 334 | ||
| a) Rückzug des Finanzvorstandes aus dem Tagesgeschäft: Eine Kapazitätsfrage? | 334 | ||
| b) Übernimmt der Finanzleiter der zweiten Ebene die Rolle des Finanzvorstandes? | 337 | ||
| c) Dritte Ebene: Hauptaufgabenträger der finanziellen Führung | 338 | ||
| 2. Delegationstiefe: Ausgeprägte Zunahme | 339 | ||
| a) Abweichungen vom Trend: Hierarchieverflachung, Führungsstil und Verbundeinflüsse | 340 | ||
| 3. Rangpotentiale: Finanzrepräsentation ist nicht mehr Chefsache | 341 | ||
| a) Delegation und Rückdelegation: Delegation als „Einbahnstraße“? | 343 | ||
| b) Rangpotentiale kapitalmarktbezogener Funktionen: Zwischen Finanzierungsverhandlungen und Reservehaltung wird kaum noch differenziert | 344 | ||
| c) Hierarchischer Rang der Finanzplanung: Allenfalls eine Sachbearbeiterfunktion | 346 | ||
| 4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Deutlich zunehmende Tendenz | 347 | ||
| a) Der Finanzleiter der zweiten Ebene öffnet sich für Teamarbeit | 349 | ||
| b) Skalare Teambeziehungen umspannen mehr Ebenen als früher | 350 | ||
| c) Die Zunahme ebenenübergreifender Zuständigkeiten gleicht wachsende Delegationsbereitschaft nur teilweise aus | 351 | ||
| 5. Zusammenfassung | 353 | ||
| I. Dynamik des Kommunikations- und Interaktionsgefüges | 356 | ||
| I. Die Entwicklung der Finanzkommunikation | 356 | ||
| 1. Die Kommunikationskultur öffnet sich | 357 | ||
| 2. Funktionsdenken statt Positionsdenken? | 358 | ||
| 3. Das „Röntgenbild“ des Controllers gewinnt an Schärfe | 359 | ||
| 4. EDV: Ein Quantensprung in der Finanzkommunikation | 360 | ||
| 5. Unternehmens Wachstum: Wächst die Finanzkommunikation mit? | 361 | ||
| 6. Der Schwerpunkt der externen Finanzkommunikation verlagert sich vom Fremdkapital- auf den Eigenkapitalgeber | 363 | ||
| 7. Zusammenfassung | 364 | ||
| II. Dynamik der Konfiguration | 365 | ||
| 1. Typologie finanzwirtschaftlicher Konfigurationen | 366 | ||
| 2. Die Abspaltung des Controllers aus dem finanzwirtschaftlichen Instanzenzug | 367 | ||
| 3. Konsequenzen für die Einheit des erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Informationsstandes | 371 | ||
| 4. Zentralisierung der Finanzkommunikation: Tendenz zur Konzentration in einer Linie des finanzwirtschaftlichen Kerninstanzenzuges | 373 | ||
| a) Doppelte finanzielle Vorstandsvertretung ist heute kein Tribut mehr an das Liquiditätspostulat | 375 | ||
| b) Zunehmende Aufgabenkonzentration auf einen Finanzleiter der zweiten Ebene | 376 | ||
| c) Auf der dritten Ebene offenbart sich die Dynamik finanzwirtschaftlicher Aufgaben | 377 | ||
| d) Ist der Finanzleiter der zweiten Ebene ein kommunikativer Engpaß? | 378 | ||
| 5. Dynamik der Kollegial- und Leitungsspannen | 380 | ||
| a) Die Hierarchie im Instanzenzug des Finanzvorstandes wird flacher | 382 | ||
| b) Wie stark wird der Finanzvorstand vom Controlling beansprucht? | 383 | ||
| c) Steigende Personalproduktivität auf dritter Ebene | 384 | ||
| 6. Zusammenfassung | 385 | ||
| III. Dynamik der Planungskoordination | 387 | ||
| 1. Planungsinstrumente | 388 | ||
| a) Zeitstruktur der Finanzplanung im engeren Sinne: Keine signifikante Änderung | 388 | ||
| b) Ergänzende qualitative Merkmale: Planungstechnisch nur für den Normalfall gerüstet | 390 | ||
| c) Zeitstruktur der mehrjährigen Finanzplanung: Der Planungshorizont wird länger | 392 | ||
| 2. Finanzwirtschaftliche Planungs- und Kontrollkommunikation | 393 | ||
| a) Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Zunehmende Verbreitung des amerikanischen Modells | 393 | ||
| b) Die Personalunion als Ausgangspunkt der Metamorphose der Planungskommunikation | 394 | ||
| c) Beziehung zwischen dem Wandel der Planungskommunikation und der Planungsintensität | 396 | ||
| d) Finanzplankontrolle: Dynamik ohne Richtung? | 397 | ||
| e) Kontrollwiderstände: Entstehung und Überwindung | 398 | ||
| 3. Zusammenfassung | 400 | ||
| J. Resümee und Ausblick | 402 | ||
| Anhang | 412 | ||
| Anhang 1: Hypothesenübersicht, Testverfahren und Prüfbefunde | 412 | ||
| 1. Arbeitsteilung | 412 | ||
| 2. Koordination | 414 | ||
| Anhang 2: Zur Hypothesenprüfung verwendete Operationalisierungen | 425 | ||
| 1. Arbeitsteilung | 425 | ||
| 2. Koordination | 427 | ||
| Anhang 3: Statischer Interviewleitfaden für konzernunabhängige Unternehmen | 433 | ||
| Anhang 4: Statischer Interviewleitfaden für konzernabhängige Unternehmen | 439 | ||
| Anhang 5: Dynamischer Interviewleitfaden | 446 | ||
| Anhang 6: Gegenüberstellung der Fragen an konzernunabhängige und konzernabhängige Untersuchungseinheiten | 450 | ||
| Anhang 7: Auszug aus dem Quellcode der Makros zur Interviewaufbereitung | 456 | ||
| Anhang 8: Tabellen | 457 | ||
| Literaturverzeichnis | 497 | ||
| Sachwortverzeichnis | 516 |